1-      ¿Qué es aprendizaje en equipo?

En la mayoría de los equipos, la energía se encauza en diversas direcciones.

 

La característica fundamental de un equipo relativamente no alineado, es el desperdicio de energía. Los individuos pueden poner mucho empeño, pero sus esfuerzos no se traducen eficazmente en una labor de equipo.

El alineamiento es la condición necesaria para que la potencia de un individuo infunda potencia al equipo.

                                         

Ejemplos de alineamiento en grupo son “equipos de básquet”, “grupos de jazz”.

El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros desean. Arie de Gauss define al “equipo” como las personas que se necesitan mutuamente para actuar.

Dentro de las organizaciones el aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones:

·         Los equipos deben aprender a explotar el potencial de muchas mentes para ser más inteligentes que una mente sola. En algunos casos se observa que la inteligencia de un equipo es inferior a la de cada uno de sus miembros.

·         La acción que generan debe ser innovadora y coordinada.

·         El papel de los miembros del equipo en otros equipos.  La mayoría de los actos de los equipos directivos se llevan a cabo a través de otros equipos.

2-      ¿Por qué es importante el diálogo y la discusión para el aprendizaje en equipo?

La disciplina del aprendizaje en equipo implica dominar las prácticas del diálogo y la discusión (las dos formas de conversar en equipo) En el diálogo existe la exploración libre y creativa de asuntos complejos y sutiles, donde se “escucha” a los demás y se suspenden las perspectivas propias. En cambio, en la discusión, se presentan y defienden distintas perspectivas y se busca la mejor perspectiva para respaldar las direcciones que se deben tomar. El diálogo y la discusión son potencialmente complementarios, pero la mayoría de los equipos carecen de aptitud para distinguir entre éstos  y moverse conscientemente entre ambos.

El aprendizaje en equipo implica también el poder superar fuerzas opuestas al diálogo y la discusión productiva y que llamamos “rutinas defensivas”. Afectados por el conflicto, los miembros del equipo suelen limar las diferencias o discursear en lo que llamamos “guerras de abstracción”. Si bien las rutinas defensivas frenan el aprendizaje, encierran un gran potencial para alentar el aprendizaje, si aprendemos a liberar la energía que contienen.

Finalmente, la disciplina del trabajo en equipo requiere práctica (lo que suele faltar en las organizaciones modernas)

3-      ¿Según Bohm cuáles son las tres condiciones básicas que son necesarias para el diálogo?

El teórico cuántico David Bohm desarrolla un método de diálogo donde un grupo “se abre al flujo de una inteligencia más amplia”. El diálogo es una vieja idea reverenciada por los antiguos griegos, y practicada por muchas sociedades primitivas, pero que la sociedad moderna ha perdido.

Bohm habla del pensamiento como un fenómeno colectivo y dice que como tal no podemos mejorarlo en forma individual.

Hay dos tipos primarios de discurso: el diálogo y la discusión.

En la discusión el propósito es ganar. Lograr que el grupo acepte nuestro punto de vista. En ocasiones podemos aceptar parte del punto de vista de otra persona para fortalecer el nuestro, pero fundamentalmente deseamos que prevalezca el nuestro. El énfasis en querer ganar no es compatible con la prioridad de coherencia y verdad. Bohm sugiere que para lograr este cambio de prioridades se necesita el “diálogo”.

La palabra diálogo viene del griego “diálogos” que deriva de “día” = a través de, y “logos” = palabra. En un diálogo no interesa ganar; todos ganamos si lo hacemos correctamente. En el diálogo los individuos tienen una comprensión que no se logra individualmente.

En un diálogo, un grupo explora asuntos complejos y dificultosos desde muchos puntos de vista. Los individuos ponen entre paréntesis sus supuestos pero los comunican libremente.

El propósito del diálogo según Bohm consiste en revelar la incoherencia de nuestro pensamiento. En el diálogo las personas aprenden a observar sus propios pensamientos.

Bohm considera tres condiciones básicas necesarias para el diálogo:

·         todos los participantes deben “suspender” sus supuestos: esto significa tener conciencia de nuestros supuestos y someterlos a examen.

·         todos los participantes deben verse como colegas: esto es importante porque el pensamiento es colectivo. Verse como colegas no implica que haya que concordar o compartir las mismas opiniones. Si optamos por ver a los “adversarios” como “colegas con otras perspectivas” los beneficios serán inmensos. En este verse como colegas, las personas de mayor rango deben renunciar al privilegio de imponer sus opiniones, y las de menor rango a renunciar a la seguridad del silencio.

·         tiene que haber un “árbitro” que mantenga el contexto del diálogo: Sin este, nuestros hábitos de pensamiento nos empujarán siempre a la discusión. Entre otras cosas, el árbitro debe a) ayudar a la gente a formar parte del proceso y de los resultados, b) debe mantener el diálogo en marcha y evitar que se genere en discusión c) puede influir sobre el desarrollo del diálogo.

A medida que el equipo adquiere experiencia y destreza, el árbitro pierde importancia.

Equilibrio entre diálogo y discusión: En el aprendizaje en equipo, la discusión es la contrapartida necesaria del diálogo.

En la discusión se presentan y defienden distintos puntos de vista.

En el diálogo se presentan distintos puntos de vista en pos de descubrir uno nuevo.

En una discusión se toman decisiones.

En un diálogo se exploran asuntos complejos pero no se decide.

Las discusiones productivas convergen en una conclusión o curso de acción.

Los diálogos son divergentes, no procuran el acuerdo.

El diálogo que se cimienta sobre la reflexión e indagación resulta más sólido y menos vulnerable.

4-      ¿Qué son las rutinas defensivas?

Uno de los indicadores más confiables de que un equipo aprende es el continuo conflicto de ideas.

La diferencia entre los grandes equipos y los equipos mediocres radica en el modo de afrontar el conflicto y la actitud defensiva que rodea al conflicto.

Según Chris Argyris, el origen de las rutinas defensivas es el miedo a exponer el pensamiento que subyace a nuestras opiniones. El razonamiento defensivo nos protege de aprender acerca de la validez de nuestro razonamiento. Para la mayoría, exponer el razonamiento es amenazador porque tenemos miedo de que otros descubran nuestros errores, y esto se muestra desde las primeras etapas de nuestra vida.

Los problemas causados por las rutinas defensivas se complican en organizaciones donde revelar una limitación es indicio de debilidad o incompetencia. En los modelos mentales de muchos managers está arraigada la creencia de que éstos siempre deben saber qué está pasando. Es inaceptable que actúen como si no supieran dónde se origina un problema. Esto deriva en que se conviertan en especialistas en aparentar.

Los managers deben aprender a enfrentar las actitudes defensivas sin provocar más actitudes defensivas. Para esto es válido desnudar las emociones para indagar las causas de las actitudes defensivas, por ejemplo: “noto que me siento amenazado por esta nueva propuesta, tal vez a ti te ocurra lo mismo, ¿puedes ayudarme?  ¿tiene sentido lo que digo?

Los equipos inteligentes no se caracterizan por la ausencia de actitudes defensivas sino por el modo de encararlas. Estas son como cajas que debemos ir abriendo para liberar la energía y alcanzar una mayor lucidez.